甘肅建投新能源科技股份有限公司

深化國企改革三年行動，推進對標(biāo)一流管理提升

一、基本情況

新能源公司在集團公司的正確領(lǐng)導(dǎo)和支持下，全面貫徹落實黨的十九大及十九屆歷次全會精神和習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想，緊緊圍繞改革發(fā)展的總目標(biāo)，扎實開展有關(guān)工作。國企改革三年行動實施以來，各項工作平穩(wěn)推進，公司緊緊圍繞企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展以及各項重點任務(wù)，持續(xù)加大統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、督促引導(dǎo)工作力度，全力以赴推動改革落實落地。新能源公司領(lǐng)導(dǎo)班子高度重視、迅速行動，建立健全組織體系和推進機制，形成了上下貫通、縱深推進的改革新局面，各項重點任務(wù)不斷取得新成效。一是鞏固經(jīng)理層任期制和契約化管理工作成果，推動各級干部職工強化崗位意識和契約精神，形成管理人員能上能下、收入能增能減的常態(tài)化機制；二是按照“三項制度”改革要求，推動分配制度落地實施，完善考核體系，激發(fā)干部職工干事創(chuàng)業(yè)的激情；三是優(yōu)化董事會工作機構(gòu)，規(guī)范董事會運行，進一步健全各司其職、各負其責(zé)、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)；四是根據(jù)對標(biāo)世界一流企業(yè)提升管理行動方案和提升措施，穩(wěn)步提升公司管理水平，向管理要效益，借鑒華潤電力等央企的成功管理經(jīng)驗，向精細化管理方向邁進。

二、主要做法

新能源公司深入推動國企改革三年行動，緊跟國家政策，聚焦企業(yè)的行業(yè)特點和發(fā)展趨勢，積極與華潤等央企開展相關(guān)領(lǐng)域的合作。為深入貫徹習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想，落實“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享”發(fā)展理念和生態(tài)文明建設(shè)總體戰(zhàn)略部署，精準落實習(xí)近平總書記提出的“打造國家清潔能源產(chǎn)業(yè)高地、綠色有機農(nóng)畜產(chǎn)品輸出基地、構(gòu)建綠色低碳循環(huán)發(fā)展經(jīng)濟體系”重要指示精神，統(tǒng)籌做好山水林田湖草沙系統(tǒng)治理相關(guān)要求，加快推進沙漠治理，促進能源結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級，助力“3060雙碳”目標(biāo)達成，新能源公司積極與華潤電力開展戰(zhàn)略合作，利用各自優(yōu)勢，推進荒漠化生態(tài)治理+光伏治沙項目，以“太陽能光伏產(chǎn)業(yè)與沙漠治理相互融合，探索沙漠地區(qū)光伏發(fā)電、生態(tài)治理、扶貧開發(fā)‘三位一體’的工業(yè)治沙模式”。

國企改革三年行動啟動以來，公司從經(jīng)理層改起，以上率下破解三項制度改革難題，與子公司、事業(yè)部簽訂經(jīng)理層任期至契約化管理目標(biāo)責(zé)任書，抓實“契約化管理、差異化薪酬”機制，在約束的基礎(chǔ)上強化激勵，激發(fā)員工的主動性和積極性，使公司不斷向好變化，進一步提升公司活力和效率，全面激活人力資源這個核心要素，堅持以業(yè)績決定用人、效率決定用工、效益決定薪酬，讓“能力決定位置、員工市場化流轉(zhuǎn)、貢獻決定薪酬”成為常態(tài)，積極探索完善市場化經(jīng)營機制，取得了一定成效。

此外，面對生產(chǎn)任務(wù)重、工期緊以及常態(tài)化疫情防控的局面，各事業(yè)部科學(xué)組織，強化管理，周密安排，持續(xù)優(yōu)化生產(chǎn)方案，加強與各部門的溝通協(xié)調(diào)，圍繞材料供應(yīng)、附件安裝、塔筒運輸?shù)拳h(huán)節(jié)及時銜接，確保生產(chǎn)平穩(wěn)順暢運行，有效解決了產(chǎn)能和運輸?shù)确矫娴木窒?，取得良好效果?/span>

三、改革成效

在經(jīng)營業(yè)績方面，新能源公司加大力度開拓市場，認真分析國內(nèi)市場需求變化，準確把握市場走勢，確定企業(yè)發(fā)展方向和定位，制定切實可行的項目跟蹤策略、營銷策略，并根據(jù)不同時期的市場變化情況，適時調(diào)整經(jīng)營策略，經(jīng)營工作取得了顯著成效。公司堅持以經(jīng)營為龍頭，經(jīng)多方共同努力，打進了華潤風(fēng)電市場，中標(biāo)華潤華東大區(qū)、中西大區(qū)、華中大區(qū)、北方大區(qū)、華北大區(qū)等20多個項目，公司訂單量顯著提升，同時客戶也變得更多元化，從過去單一的華潤電力到現(xiàn)在的中國西電、金風(fēng)科技等國內(nèi)龍頭企業(yè)，進一步拓展了市場渠道，為公司高質(zhì)量發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)。在體制機制變化方面，進一步加強了公司對三級企業(yè)的監(jiān)督管理，持續(xù)強化各級子企業(yè)董事會建設(shè)，完成了路橋公司董事會建設(shè)工作。同時，進一步完善了現(xiàn)代企業(yè)制度，提升了企業(yè)管理水平和管理能力。

在國企改革三年行動過程中，通過科學(xué)合理授權(quán)放權(quán)，有效發(fā)揮了子公司、事業(yè)部的市場主體作用，激發(fā)了分子公司主動扛指標(biāo)、挑戰(zhàn)高目標(biāo)的動力活力。公司進一步加強基礎(chǔ)管理，提高執(zhí)行力，從粗放式管理向精細化管理轉(zhuǎn)變。建立科學(xué)的組織架構(gòu)、完善的管理制度、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程，以規(guī)則和流程來驅(qū)動公司各項業(yè)務(wù)開展。以工作效率為核心，打破部門之間的界限，用標(biāo)準化、精細化的職能分工來提高工作質(zhì)量和效率，為公司持續(xù)健康發(fā)展提供保障。